Investire nella diversità: analisi dei rischi e delle opportunità d'investimento

Reports from Credit Suisse¹, Exane², and Morgan Stanley³ all find a positive correlation between employee diversity and company share price performance. McKinsey⁴ and BCG⁵ studies also show that diverse leadership teams are more likely to outperform on profitability and value creation. There is growing demand for gender-equality investment bonds as well as diversity indices and a greater focus on ‘gender-lens’ investment products, which consider the positive and negative impact of financial investments on women and girls.

In che modo quindi gli investitori dovrebbero iniziare a concepire la diversità nel loro portafoglio e quali sono i parametri più significativi? Sebbene i fornitori di dati cerchino di colmare le lacune in materia di diversità con dati ambientali, sociali e di governance (ESG) pertinenti - Bloomberg offre attualmente 77 campi legati alla diversità, la maggior parte dei quali non è popolata - è difficile sapere cosa cercare e dove cercarlo.

Superamento della diversità in seno al CdA

Negli ultimi anni, gli investitori e le autorità di regolamentazione si sono concentrati sulla diversità dei consigli di amministrazione considerandola un parametro utile per analizzare le aziende. In tutto il mondo si sono moltiplicate linee guida e norme sulla rappresentanza femminile nei CdA e vari stati USA, tra cui California e New Jersey, hanno approvato leggi in materia.⁷ In questo quadro, si sono intensificate le pressioni volte a indurre a diversificare i CdA e un numero crescente di investitori vota a favore di proposte degli azionisti legate alla diversità.

I consigli di amministrazione interamente maschili si stanno pertanto estinguendo e ne rimangono solo pochissimi tra le aziende incluse nell'indice FTSE 350 nel Regno Unito¹⁰ e nell'ASX200 in Australia.¹¹ In Giappone le imprese sono in ritardo rispetto ad altri Paesi del mondo: nel 2019 solo il 70,7% delle aziende del Nikkei 225 e il 77,2% di quelle del Topix 100 avevano donne nei loro CdA. Inoltre, solo una delle società incluse in tali due indici, che comprendono le maggiori aziende giapponesi per capitalizzazione di mercato, aveva più del 30% di dirigenti donne¹².

Le molestie danneggiano la performance

La copertura mediatica della cultura e dell'inclusione nel luogo di lavoro continua ad aumentare e rappresenta un rischio reputazionale crescente per le aziende. Gli scandali legati a molestie hanno portato a numerose dimissioni di CEO e alti dirigenti in una vasta gamma di aziende di alto profilo. Le risposte fornite da tali aziende sono state eterogenee: alcune si sono assunte la piena responsabilità, altre si sono impegnate ad attuare sistemi migliori e altre ancora hanno rinnovato i quadri manageriali. Il modo in cui un'azienda risponde a questo genere di accuse consente agli investitori di capire se il capitale umano e una cultura inclusiva siano tra le priorità del senior management.

Anche se le politiche anti-molestie non illustrano le modalità di applicazione della politica e pertanto non devono essere utilizzate come un indicatore di buona governance, possono offrire un buon punto di partenza per la discussione. Gli investitori possono condurre attività di engagement con le aziende per capire: come vengono gestiti i reclami (i canali utilizzabili per segnalare i problemi e il livello a cui sono gestiti i reclami); se esistono politiche complete in materia di diversità, anti-molestie e diritti umani che fanno riferimento a determinati comitati, forum per i dipendenti o strutture di governance; o se viene di norma utilizzata una linea diretta per il "whistleblowing" e il management possa fornire qualche esempio.

Alcuni settori sono più esposti alle molestie, per esempio quelli con una presenza maschile dominante e pertanto storicamente "maschilisti", come per esempio il settore tecnologico o finanziario. Sono a rischio anche i settori con una forza lavoro femminile in prevalenza sottopagata, quali ospitalità, vendita al dettaglio e ristorazione. Il sito web Glassdoor, che consente a dipendenti ed ex dipendenti di leggere in forma anonima recensioni sulle aziende, è uno strumento utile per gli investitori per verificare se i dipendenti denuncino online problemi culturali in modo costante. Le imprese che faticano a cambiare tale tipo di cultura aziendale possono avere difficoltà ad attirare e fidelizzare i talenti, e ciò può costituire un sintomo di un problema culturale sistemico più ampio.

Un indicatore della cultura aziendale

L'inserimento di nuovi membri del CdA di razza, genere o formazione professionale diversi è un buon primo passo. Tuttavia, un'organizzazione con una cultura basata su una mentalità estremamente chiusa non trarrà benefici da un cambiamento nella composizione del CdA. La diversità genera benefici solo quando un'organizzazione ha una cultura che accoglie favorevolmente opinioni diverse e incoraggia le sfide.

È quindi importante che gli investitori considerino la diversità come uno dei numerosi indicatori che riflettono la cultura di un'azienda. Un esempio può essere quello di un'azienda che mette in atto politiche per aiutare i membri svantaggiati della società molto prima di essere legalmente tenuta a farlo. Se un'organizzazione sviluppa una filosofia indipendente basata sui propri principi in tema di diversità, può riuscire a restare all'avanguardia su altre questioni.

BP, azienda operante nel settore di petrolio e gas, si è spinta oltre l'informativa richiesta dalla legge britannica sul divario retributivo di genere, impegnandosi volontariamente a segnalare il proprio divario retributivo per l'etnia entro il 2022. L'azienda ha definito obiettivi specifici di incremento della rappresentanza etnicamente diversa a tutti i livelli aziendali, collabora con istituzioni razzialmente diverse e da gennaio 2021 fornisce "interventi di sviluppo mirati a sostenere l'avanzamento di carriera per i dipendenti britannici neri e altre ‎minoranze etniche sottorappresentate".²⁶‎

Standard globali ad ampio raggio

La diversità è particolarmente importante per le aziende con un raggio operativo globale. La comprensione globale diventerà ancora più fondamentale per le grandi imprese statunitensi ed europee dal momento la crescita del mercato sarà prevedibilmente generata da Asia e Africa. Quando un'organizzazione diventa internazionale, il superamento di stereotipi e pregiudizi culturali è favorito dalla creazione di un team con leader diversi. Il settore tecnologico statunitense testimonia la crescita dei CEO internazionali grazie a leader come Satya Nadella (Microsoft) e Sundar Pichai (Alphabet).

Diversità nella progettazione

La diversità nella progettazione dei prodotti è anch'essa un'area che gli investitori devono esaminare per capire se un'azienda stia prendendo in considerazione tutti gli utenti. Le donne rappresentano una percentuale consistente delle spese di consumo e sono responsabili delle decisioni in molte categorie di prodotti. La mancanza di consapevolezza di genere nel ciclo di sviluppo di un prodotto potrebbe ridurre l'accesso al mercato per oltre la metà della popolazione. Le donne sono spesso escluse dalla progettazione dei prodotti, con un conseguente potenziale orientamento dei prodotti "gender neutral" verso gli uomini. Come rileva Caroline Perez nel suo libro “Invisible Women: Exposing Data Bias in a World Designed for Men" (Invisibili. Come il nostro mondo ignora le donne in ogni campo. Dati alla mano.), ciò si verifica soprattutto nel settore tecnologico dove gli articoli indossabili non si adattano ai corpi femminili, il software di riconoscimento vocale è del 70% più propenso a riconoscere la voce maschile e il sistema di monitoraggio della salute di Apple inizialmente non includeva la salute delle donne.

I consumatori desiderano aziende basate sui valori

La questione della diversità è salita in primo piano con l'avvento del consumismo consapevole. Le aziende sono ritenute sempre più responsabili dai consumatori i quali premiano i marchi allineati ai loro valori. I social media hanno rafforzato l'accesso dei consumatori alle informazioni e facilitato il coordinamento delle misure volte a promuovere il cambiamento organizzativo.³⁵ I marchi sono chiamati in misura crescente a sfidare gli stereotipi, ad assumere posizioni attive in merito a questioni sociali, a definire politiche interne che riflettano questi valori in tutta l'azienda e a ritenere i dirigenti apicali responsabili nel momento in cui le cose vanno male.

Al passo con i tempi o fallimento

Ai vertici aziendali di L Brands vi sono quasi interamente uomini e da settembre 2020 vi è una sola donna in una posizione di leadership senior.³⁸ Ciò solleva un duplice interrogativo, ossia se le aziende retail e/o di beni voluttuari siano in grado di sopravvivere senza una forte cultura di dipendenti diversi e se sia sostenibile mirare a una determinata coorte senza tale coorte entro il potere decisionale strategico.³⁹ I consumatori vogliono sempre più pensare che i prodotti che utilizzano e le aziende da cui li acquistano li rappresentino. I marchi socialmente consapevoli che fanno dell'inclusività una priorità della loro strategia di business e della loro etica hanno pertanto probabilità di successo.

Ciò che è misurabile, migliora

L'implementazione di best practice in materia di diversità è un buon indicatore di una cultura aziendale robusta e adattabile. Esistono svariati segnali che gli investitori possono ricercare, quali:

• Informative : i dati sulla diversità vengono comunicati a un ritmo rapido e, in termini di dati ESG, sono considerati uno dei parametri numerici più disponibili al pubblico, in misura superiore anche alle emissioni di gas serra. Maggiori sono i dati comunicati da un'azienda in merito al divario retributivo di genere e alla diversità a diversi livelli gestionali, migliore è la possibilità per gli investitori di comprendere le best practice e monitorare i miglioramenti. Che si tratti di incoraggiare una maggiore trasparenza a livello esecutivo, manageriale o aziendale, l'informativa è il miglior punto di partenza per gli investitori che desiderano svolgere un ruolo attivo nella diversità.
• Goal setting and/or pipelines:More companies are setting diversity related targets, some even tying executive bonuses to diversity goals (Microsoft and Intel both have diversity as a strategic performance goal determining 50% of executives’ annual cash incentive. Other examples include Facebook, Johnson & Johnson, and Uber).⁴² Although diversity performance goals keep management strongly incentivised, any measurable objective where progress is tracked and reported is a positive indicator. The most successful companies develop a pipeline of talent throughout the entire organisation, regularly assessing a succession plan and monitoring the turnover/retention rates of diverse candidates.
• Meaningful initiatives: If management can provide meaningful examples of initiatives in place, it provides insight into the governance structures around diversity and level of buy-in from the top. Do employees take their paternity leave? Is flexible working encouraged? Are there mentorship programmes in place? What employee training is mandatory and how is this impact measured? Is there a Diversity & Inclusion committee and what is the reporting structure and objectives of the committee?
• How are issues managed? Many companies have been in the news regarding employee walkouts, scandals resulting in litigation, or general negative media coverage regarding gender/racial discrimination. How management deal with the issue will potentially tell investors more than the issue itself. Is management reacting with denial and excuses using more capital expenditure to dig a bigger hole? How fast is the acceptance of the issue and the plan to turn it around? How engaged is the company with shareholders on these issues?
• Design: Diversity in design is important across most sectors that are designing products and services to be used by both genders and/or a diverse market. How diverse are the individuals that are part of the product development cycle? Are there any women in the design team? Who is represented in demos and prototypes? Has data been broken down by gender/ethnicity? How diverse is the reviewing panel? How is feedback collected, and is it anonymous?⁴³
• Tone from the top: pioneering versus laggard? What is management’s position on certain social issues and is this aligned to the company’s core values? What pioneering initiatives has the company established regarding diversity before being legally required to do so? For example, providing additional transparency and disclosure, having innovative diversity programmes, proactively focusing on diversity issues aside from gender and taking meaningful action, signing up to initiatives that hold the company accountable.
• How is a business supporting its workers inside and outside the business? What is the impact on the broader community regarding gender/racial/LGBTQ+ issues? If the company operates in an underprivileged community, are apprenticeships and other opportunities offered to local people? Are social mobility programmes in place? Are non-discrimination policies global? If businesses have operations in countries where LGBTQ+ or other discrimination is prevalent, are management implementing global non-discrimination practices and are they being vocal about social issues that impact their employee base?
• Action behind words: If the company has made statements supporting broader social movements, such as Black Lives Matter or #MeToo, has this support been reflected within the business? Has the company faced backlash for hypocrisy by employees/consumers? Are lobbying practices in line with press statements supporting these disadvantaged groups?

Il dibattito su diversità e inclusione è in continua evoluzione e le aziende all'avanguardia del cambiamento dovrebbero essere percepite in modo positivo. Il concetto di best practice continuerà a essere oggetto di crescenti pressioni normative e mutamenti in termini di aspettative sociali. Per le aziende ritenute intente ad attuare la diversità sarà probabilmente più facile fidelizzare i talenti eccezionali, avere una forza lavoro più produttiva e, in ultima analisi, sovraperformare le imprese con un minore grado di diversità sul fronte della redditività. Gli investitori dovrebbero pertanto continuare a monitorare questo tema e condurre attività di engagement con le aziende per aiutarle a muoversi in questo panorama in evoluzione.

Note

¹ Credit Suisse Research Institute; settembre 2016; The CS gender 3000: The Reward for Change

^2] Hugo Dubourg; 9 agosto 2019; Exane BNP Paribas; More than a Woman 2019

³ Morgan Stanley; Jaiwish Nolan, Boris Lerner, Jessica Alsford CFA, Mark Savino, Diane Ding Ph.D., Michelle M. Weaver; 12 agosto 2019;  Introducing HERS: Employing Diversity Pays Off

⁴ McKinsey & Company; Vivian Hunt, Sara Prince, Kevin Dolan and Sundiatu Dixon-Fyle; maggio 2020; Diversity wins: How inclusion matters

⁵ Boston Consulting Group; Rocío Lorenzo, Nicole Voigt, Miki Tsusaka, Matt Krentz, and Katie Abouzahr; 23 gennaio 2018; How Diverse Leadership Teams Boost Innovation

⁶ Coburn Ventures; luglio 2017; Discovering Cultural Advantage Version 2.0.

⁷ Hugo Dubourg; 9 agosto 2019; Exane BNP Paribas; More than a Woman 2019

⁸ Jeffrey Karpf, Sandra Flow, and Mandeep Kalra, Cleary Gottlieb Steen & Hamilton LLP, 28 gennaio 2020: Harvard Law School Forum on Corporate Governance: Board Composition and Shareholder Proposals

⁹ Carmen Reinicke, Jan. 23, 2020; Goldman Sachs will stop doing IPOs for companies without at least one ‘diverse’ board member starting in July

¹⁰ Daniel Thomas, Attracta Mooney and Alice Hancock, All-male boards return to FTSE in setback to diversity efforts, 19 giugno 2020

¹¹ Jessie Tu, Last all-male board ends on the S&P 500. But there are still 4 on the ASX 200, 20 agosto 2019

¹² Spencer Stuart, 2019 Japan Spencer Stuart Board Index

¹³ Sir John Parker, The Parker Review Committee; 5 febbraio 2020; Ethnic Diversity Enriching Business Leadership: An update report from The Parker Review

¹⁴Kate Hilder, Mark Standen, 20 May 2020, (Slightly) less male, but still stubbornly pale and stale?

¹⁵ Spencer Stuart; 2019; 2019 U.S. Spencer Stuart Board Index

¹⁶ Business Standard, 10 settembre 2020, Black Lives Matter: Firms pledge to add at least 1 Black director to board

¹⁷ CBI, 01 October 2020, British businesses to launch new campaign aimed at increasing racial and ethnic participation in senior leadership

¹⁸ McKinsey & Company; Vivian Hunt, Sara Prince, Kevin Dolan and Sundiatu Dixon-Fyle; May 2020; Diversity wins: How inclusion matters

¹⁹ Taffy Brodesser-Akner, 23 April 2019, New York Times Magazine: The Company That Sells Love to America Had a Dark Secret

²⁰ Samantha Cooney; 2 February 2018, Companies Are Losing Millions After #MeToo Allegations Like Kate Upton’s Claim Against Guess’ Paul Marciano

²¹ Lucinda Shen; 29 January 2018, Wynn Resorts Loses $3.5 Billion After Sexual Harassment Allegations Surface About Steve Wynn

²² Brooks Barnes, 10 May 2017, The New York Times: Fox Reveals Cost of Sexual Harassment Allegations: $45 Million

²³ Au, Shiu-Yik, 2 September 2019; The real cost of workplace sexual harassment to businesses. (Based on paper by Au, Shiu-Yik  and Dong, Ming and Tremblay, Andreanne, How Much Does Workplace Sexual Harassment Hurt Firm Value? (June 4, 2020).

²⁴ Severn Trent Water, 24 September 2020, Severn Trent named top FTSE firm for female representation

²⁵ Severn Trent Water; Sustainability

²⁶Adam McCulloch; 27 August 2020; BP fuels diversity and inclusion drive

²⁷ Human Rights Watch: LGBT Rights, #Outlawed “The Love That Dare Not Speak Its Name”

²⁸ Jon Miller and Lucy Parker; 24 January 2018; Open For Business: Strengthening the economic case

²⁹ M.V. Lee Badgett; Laura E. Durso; Angeliki Kastanis; Christy Mallory: May 2013; The Business Impact of LGBT-Supportive Workplace Policies

³⁰ The Economic times, 09 December 2019, Tata Steel asks LGBTQ+ employees to declare partners, avail HR benefits

³¹ Patrick Hoge; 14 June 2018; For Salesforce, equality is at the center of everything (Video)

³² Caroline Criado Perez; 2019; Invisible Women: Exposing Data Bias in a World Designed for Men pp. 146-191. Trad.it. Invisibili. Come il nostro mondo ignora le donne in ogni campo. Dati alla mano.

³³ Glenn Gow; 23 June 2020; Why Are Technology Companies Quitting Facial Recognition?

³⁴ Robert Iger, 2019; The Ride of a Lifetime: Lessons in Creative leadership from 15 Years pp169-172; trad.it. Lezioni di leadership creativa. I segreti che ho imparato come CEO di Walt Disney

³⁵ Anjali Lai; 23 May 2018; Millennials Call For Values-Driven Companies, But They’re Not The Only Ones Interested

³⁶ Kari Paul; 24 June 2020; Online harassment increases to 35% for American minority groups

³⁷ Mary Hanbury, 05 March 2019, An activist shareholder is urging Victoria’s Secret parent to update ‘tone-deaf’ brand image to boost sales

³⁸ Cara Salpini, 12 October 2020, Bras and BB cream: Why aren’t brands for women run by them?

³⁹ MSCI ESG Now Podcast, Episode 38, The ESG Weekly: Walmart’s CEO gets called out in the gun debate, and L Brands CMO resigns amid company turmoil on the week of August 5, 8 August 2019

⁴⁰ Shelley E. Kohan; 28 June 2020; AEO’s Aerie Brand, Built On Body Positivity And Inclusion, Is Slowly Edging Out Sexy Supermodel Juggernaut Victoria’s Secret

⁴¹ Sarah Kim; 31 January 2020; Aerie Continues To Include Authentic Disability Representation – Ali Stroker Joins #AerieREAL Role Model Family

⁴² Jingcong Zhao, These Companies Are Tying Executive Bonuses To Diversity Goals, 07 March 2019

⁴³ Gayna Williams; December 2013; The Business Of Gender: Is Your Product Gender-Neutral?