Tre elementi chiave per supportare il coinvolgimento del team

Una delle cose che mi piace del mio ruolo di coach e consulente è ascoltare come le aziende che sono in attività da 35 o 40 anni sono arrivate dove sono oggi. Racconteranno storie sulla condivisione di un assistente alle vendite con altri sei "agenti di borsa" (negli anni '80 il termine "gestione patrimoniale" non andava di moda) e sulla creazione, nel corso degli anni, di team di 10, 20 o talvolta anche 50 e più persone.

Ascoltando le loro storie di crescita, emerge una tematica comune: la maggior parte ha avuto problemi a far evolvere e trattenere i membri migliori del proprio team.

Nella maggior parte dei casi, i soci senior che hanno fatto decollare queste aziende erano i consulenti di punta, ma gestire il team non era il loro punto di forza. Eppure, si sono ritrovati a ricoprire il ruolo di CEO, costruire dei team e mantenerne i membri coinvolti nella mission dell'azienda.

Sostenere il coinvolgimento di un team non è mai stato un compito facile e la ricerca mostra che negli ultimi anni è diventato ancora più difficile. Nel primo trimestre del 2024, il punteggio annuale del Gallup test sul coinvolgimento dei dipendenti negli Stati Uniti ha toccato i minimi da 11 anni a questa parte e l'ultimo sondaggio rivela che solo circa un terzo dei dipendenti si ritiene totalmente coinvolto, mentre il 16% si sente dichiaratamente non coinvolto sul lavoro.

La buona notizia è che ci sono aziende capaci di coinvolgere il proprio personale. Le aziende più performanti registrano in media il 70% di coinvolgimento dei membri del loro team.² Ma come riescono a raggiungere questo livello? I feedback che ho ricevuto mostrano che si tratta di una combinazione di tre cose: definire chiaramente cosa si intende per successo, fornire ai membri del team il supporto di cui hanno bisogno per raggiungere quel livello di successo e creare una cultura di coaching.

JHI

In questo articolo, toccherò una dopo l'altra ciascuna di queste tematiche e spiegherò come implementarle per superare i vostri obiettivi di crescita, aumentare il numero di individui e famiglie su cui si può avere un impatto grazie al proprio sapere e costruire un team ad alte prestazioni impostato per il successo a lungo termine.

1. Definire chiaramente cosa si intende per successo

Quasi tutti i team con cui ho avuto il privilegio di lavorare sono provvisti di una sorta di documento sui ruoli e le responsabilità che elenca i compiti assegnati a ciascun membro del team. Non vorrei essere frainteso: capisco la necessità di avere chiarezza sulle funzioni all'interno del team. Ma raramente trovo un team che abbia formulato una definizione chiara di cosa identifichi come successo per ogni ruolo.

In che modo i membri del team possono capire come sono fatti un giorno, una settimana, un mese o persino un anno di successo, se non hanno misure chiare a guidarli? Per mettere ogni membro del team sulla strada giusta, è consigliabile creare e comunicare una roadmap per il successo che risponda alle seguenti domande:

• Quali sono gli indicatori lagging (risultati) che sono tenuto a raggiungere?
• Quali sono gli indicatori leading (attività) a cui devo dare priorità in modo coerente?
• In che modo mi assumo la responsabilità e rispondo del monitoraggio dei miei progressi?

2. Gettare le basi per una crescita a lungo termine

Ora che è stata costruita un'organizzazione di successo, è il momento di pensare in modo diverso, come leader, alle persone che si portano a bordo.

Gli high performer vogliono capire cosa servirà per crescere e sviluppare le proprie competenze, in modo da poter fare carriera all'interno del team. Occorre prendersi il tempo necessario per definire le competenze specifiche che i membri del team dovranno acquisire e i traguardi che dovranno raggiungere, cosicché possano assumersi la responsabilità del proprio sviluppo. Dovrebbe essere ben chiaro il fatto che, al di là del loro ruolo attuale, c'è un futuro nel team.

Ad esempio, se un'azienda assume qualcuno come assistente alle vendite, cosa dovrà realizzare quella persona per poter diventare un relationship manager? E una volta che ha avuto successo nel ruolo di relationship manager, come potrà diventare consulente finanziario nel team?

Di seguito sono riportate alcune domande da considerare per il piano di sviluppo del team:

• Quali competenze richiede ogni ruolo del team per avere successo?
• In che modo posso comunicare le aspettative sul livello di prestazioni richieste a chi si vuole candidare a una posizione più alta?
• Cosa possono fare i membri del team per comunicare i loro progressi così da essere presi in considerazione quando si presentano le opportunità?

3. Creare una cultura di coaching

A chi non è mai capitato di vivere uno di quei momenti "divertenti ma non troppo"? All'inizio della mia carriera di coach e consulente, ci sono state diverse occasioni in cui sono andato a incontrare dei team di gestione patrimoniale e la conversazione si svolgeva più o meno così:

"Bryan, siamo molto contenti che tu sia venuto. Abbiamo questa persona nel nostro team e vogliamo solo che tu ci dica come sbarazzarcene."

La mia risposta era più o meno sempre questa: "Quale supporto gli è stato fornito per chiarire le aspettative di performance e infondere responsabilità?”.

Una risposta a quella domanda, certamente molto diretta, era: "Volevo solo che i membri del team facessero quello che facevo io 20 anni fa, ma non lo stanno facendo."

La maggior parte dei consulenti eccezionali con cui ho lavorato ha costruito le proprie aziende con una approccio "sink or swim" (ovvero basato sul fare affidamento principalmente su se stessi per il proprio successo o fallimento), che ancora dilaga nel nostro settore. Ma questo approccio non funziona per tutti. Basta guardare ai tassi di successo dei nuovi consulenti che entrano nel campo della gestione patrimoniale: una recente ricerca di Cerulli Associates mostra che il tasso di fallimento quinquennale dei nuovi consulenti che entrano nel settore si aggira intorno al 72%.³

Penso che come settore possiamo fare meglio e credo che la chiave per migliorare i tassi di successo sia un coaching migliore. Infatti, una ricerca della Harvard Business Review ha dimostrato che il coaching aumenta la produttività del 44%.⁴ Allora, perché non sviluppare queste competenze?

Per mantenere il team coinvolto, motivato e sulla buona strada verso una carriera di successo a lungo termine, bisogna concentrarsi sulla creazione di una cultura di coaching in cui i membri del team si incontrano con il loro leader con cadenza settimanale o mensile. L'obiettivo di questi incontri è quello di dare ai membri del team l'opportunità di riferire sui loro progressi e chiedere supporto nelle aree in cui sono in difficoltà.

Ecco alcune domande per iniziare:

• In veste di team leader, come posso accrescere le mie competenze come coach efficiente in grado di supportare lo sviluppo dei membri del mio team?
• Quali aspettative posso avere per rendere efficaci le mie sessioni di coaching?
• Come si fa a costruire un processo per infondere senso di responsabilità e capacità di rispondere del proprio operato, per il ruolo di ciascun membro del team?

Creare un team di gestione patrimoniale ad alte prestazioni non è facile, soprattutto perché il coinvolgimento dei dipendenti è un concetto che sembra in fase di declino. Inoltre, sebbene le attività quotidiane siano fondamentali per tenere in piedi l'azienda, possono richiedere molto tempo e molte energie e impedire ai membri del team di pensare agli obiettivi futuri, compresi i propri.

In veste di leader, è importante ricordare che i membri attuali e futuri del team sono alla ricerca di un luogo in cui capiscano cosa si intende per successo, sappiano come costruire una carriera duratura e possano sentirsi certi di essere supportati nel loro processo di crescita e sviluppo costanti. Il successo conduce verso un percorso in cui non è più sufficiente essere il consulente migliore. Per costruire un team di successo, occorre imparare a essere un coach efficiente in modo che il proprio team e, in ultima analisi, la propria azienda e la propria clientela, possano prosperare.